目       录 
引  言 3
第1章  分析决策 3
1.1什么是决策 3
1.2确定决策风格 6
1.3认识企业文化 8
1.4分析决策者的责任 10
1.5果断决策 11
第2章  做出决策 13
2.1弄清问题的关键 13
2.2确定参与决策的人选 17
2.3采用分析的方法 20
2.4产生新想法 22
2.5发展创造性思维 24
2.6评估方案的有效性 25
2.7收集信息 27
2.8预测未来 31
2.9使用模型 32
2.10降低风险 34
2.11采用万全策略 35
2.12评估对员工的影响 37
2.13做出最终决策 38
2.14寻求同事支持 40
第3章  实施决策 42
3.1制定行动计划 42
3.2解释决策内容 43
3.3讨论决策实施的进程 45
3.4克服异议 47
3.5监督实施情况 49
3.6处理他人的决策 50
3.7做出系列决策 52
自我决策能力评估 54

决策技巧

引  言

不管是工作中还是工作以外，决策都是人生的一个重要组成部分。所谓决策者，就是指那些在两个或多个可供选择的方案中做出选择并对此负责的人。有时，这种决策是至关重要的。本书为你讲述关于如何做出一个好的、高效的决策的所有知识，包括从最初的酝酿到最终实现目标。不管你是决策的新手还是经验丰富的管理者，阅读本书对于进行与工作有关的决策很有帮助。本书内容包括如何形成想法和思路，如何预测未来，如何评估风险，以及怎样处理人事问题等方面的知识。最后有一套评估决策能力的自测题，可以帮助你估计自己的决策能力。同时，本书为你提供了101个对进一步发展极具价值的提示。

第1章  分析决策

管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的决策。在各种情况下做出正确的决策，是值得努力追求的目标。

 

1.1什么是决策

决策就是在两个或多个可供选择的方案中做出判断和选择。无论是问题的解决过程，还是任务的执行过程，都会不断产生有待决断的事情，都需要决策者频繁地做出决策。由此可见，管理者必然是决策者。

小提示1：决策前仔细检查每一个可供选择的方案。

小提示2：如果以前的决策仍然起作用，就继续采用它们吧。

 

1.1.1 谁来决策？

决策就是一种选择，就是从一系列可供选择的方案中挑选出最佳方案的过程。决策者就是做出这个选择的人。一项决策表面看来是迅速做出的，但它涉及决策者为此进行目标确定、分析、评估、选择和制定实施计划等一系列过程。为做出一项决策，管理者必须确定这项工作的目的，列出可供选择的方案，在这些方案中做出选择，然后把这一选择付讨实践。决策以及做出决策的过程对所有管理过程来说都是最基本的，就像日常生活的内容一样。

小提示3：关注短期决策，做出长期的决策。

 

1.1.2 将决策分类

管理者不得不面对各种各样的决策，如日常事务、紧急情况、战略问题以及企业运作等。多数决策是属于日常事务的决策：同样的事情重复发生，你可以选择一个已被证明可行的行动方案。然而，有些情况是没有先例的——你必须在事情发生的时候及时做出自己的决策，这就是紧急决策，这类决策消耗了管理者的大部分时间。最重要的决策形式是战略决策：确定目标，然后把它们转变成明确的计划或分解成多个子决策，这是管理者最重要的任务。企业运作性决策，特别是那些涉及到“人的问题”（包括招聘和解聘）的决策需要特别认真的处理。

小提示4：改变那些不再有用的决策。

 

1.1.3 根据多数人的共识来决策

与同事讨论问题，常常是向决策迈进的最好方法。大家讨论时，经常会产生意想不到的解决方案。

同事的加盟增加了创造的机会

管理者解释可供选择的方案

同事关注整个进程

 

1.1.4 分解过程

完成一项决策要经过一个系统的思维过程。首先，需要明确无误地确定待处理的事宜，并把目标按优先次序依次排列出来。其次，需要对问题进行详细的分析。对问题的分析会揭示出哪些方案是不可能的、不现实的，从而产生可管理的、数量适当的可选方案供详细评估。在这一步，也可以罗列出其他人的观点。在保证终极目标的前提下，应当认真地估计每一种行动方案的利弊。最后，要制定一个具体的实施计划，这个计划要体现决策将怎样一步步实施。

小提示5：要考虑每项决策的内涵——它们可能是非常庞大的。

小提示6：要预测事物所有可能的变化，并为之做准备。

 

1.1.5 比较方案

大部分决策都包含问题解决的过程。不同的管理者（即决策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在这些方案中，有的是基于事实和外部特征做出的，清晰正确；有的是基于经验做出的，看起来是正确的；有的甚至可能需要设法模拟一下，也就是要尝试后才能确定；有的可能是一种只宜短期采用而不便长期采用的对策（例如向工厂的“瓶颈”环节投资）；也有的可能是一种模糊的方案——看起来好像可行，实际上没有什么实际效果（例如，投放一种新产品，看看它是否影响了市场）。

小提示7：决策时要经常反思什么问题可能导致错误。

 

1.1.6 理解风险

虽然风险有大有小，但毫无疑门的是，绝大多数决策都包含一个风险因素。有时，虽然理论上存在可供选择的方案，但是由于不利因素太多以致没有一个真正可行的。这种情况可能源于最初的一个错误决策。举例来说，某公司由于投资一家新厂而使其财政吃紧。在面临紧急的财政危机时，它可能决定中止这个项目。如果新厂能最终达到其预定目标的话，谁也不愿中止这个项目。因此，退却总比继续前进的风险更大。同样地，要时刻不忘注意迫在眉睫的风险。如果没有降低服务质量的风险的话，裁减员工似乎总是一种安全的决策。

 

1.1.7 评估方案

有时候，决策的风险可以通过市场测试或模拟测试来降低。例如，如果一个新产品在市场上出了问题——已经无法达到其预定目标而且正在亏本，你可以分析可能的解决办法，并模拟各种可能的经济后果：

l         立即停止生产，防止进一步的经济损失；

l         重新振作起来，开拓原有产品的市场；

l         更换原有管理队伍，让他们反思市场竞争形势；

l         重新设计产品，从头开始新的市场竞争；

l         把原有产品卖给其他公司，重新开发新产品。

  在这个例子中，正确的决策是“重新设计产品，从头开始新的市场竞争”发。因为对长远的将来而言，这种方案有着最美好的前景，而且这种方案的开销在短期内也是可以承受的。

 

1.1.8 自我提问

你的长期目标和短期目标是什么？

这个产品或这项服务或这个想法可为我们盈利吗？

为进入市场，我们需要付出多大的精力？

我们需要招聘新员工吗？

如果市场情况变化，会发生什么样的事情？

最坏的情形是什么？我们如何面对它们？

小提示8：决策时，要考虑所有可能的结果。

[1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]  ... 下一页  >>